一个公司从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之"后能不能胜任岗位；其二是选择之"后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备公司家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之"外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？
*，要把握“合适的，但不是的”这样的分寸；
第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；
第叁，要转变传统的选才思维，将公司核心价值观融会贯通于招聘活动中。
合适的，但不是的
招聘不是终点而是起点。选才只是公司以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入公司文化，能否与公司实现共赢，仍需要经历公司与人才之"间价值观碰撞以及合作磨合的过程。
因此，公司在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知公司文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是的。
“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕公司哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与公司价值观存在明显冲突的员工，给公司带来的危害远远大于让他离开。
“但不是的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。
和、贤、能、仁的选才之"道
和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
“和”指的是核心价值观的融合。一个拥有强势公司文化的公司，对于人才的态度，必须“海纳百川，以我为主”。也就是你来了，就必须按照我的核心价值观行为，有冲突的地方员工要改变自己。另外一个层面的意思是可以“和而不同”，在价值观上，除了核心价值观之"外，可以求大同（核心价值观）存小异（其它价值观）。
其实，很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题，只不过公司文化的问题尚存于潜意识，没有明确将其作为一种判断的维度罢了。而在跨国公司招聘流程中，文化识别是极为关键的一环，因此，中国公司应当逐步完善自身的基于战略和文化的选才之"道过程中，增强核心价值观制度化、核心价值观分解在甄选环节的应用。我们在给帮助公司导入基于战略和文化的人力资源管理项目时，已经初步实现了通过素质模型工具，将公司核心价值观分解化成员工核心能力要求，并固化为面试第二轮复试的主要评价形式。虽然尚称不上十分之"完善，但这一步是公司文化建设必然要走的一步，是真正体现公司文化执行力的关键，相信在公司人员的支持下，我们能取得更大的进步。
“贤”指的是以德率才。正直诚实、存善之"心等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道，体现造福社会的基本商业伦理。同时这里也强调忠诚度的考验，任何一个公司都是这样——以“人”为本，是以忠诚于公司的良才为本，是以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。
“能”指的是强调以战略为导向、业绩为重的能力主义。我们的公司在激烈的市场竞争中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期内为公司发展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高层也好，急需的技术研发人才也好，他们的引进都或多或少引起内部现有员工的不平衡以及文化冲突。但问题的关键在于人才风险是否可控，以及文化是否强势。这也是我们坚持基于战略与文化的人力资源管理观点的基本理由所在，没有文化导向与能力导向的价值观平衡，盲目推崇能力至上、业绩至上并不利于公司核心能力和竞争优势的形成。
“仁”指的是宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新。一个开放的公司文化应当以“你有多大能耐，就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。过度的敏感、猜疑以及控制将直接影响试用期间双方的第二次选择的成功率。这样的“仁”还体现在用人不疑的同时，疑人敢用。再繁杂精细的招聘甄选环节也无法*去除公司对于新进员工胜任力的怀疑，但不够大度，不给予人才发挥的空间，更无法真正开发人才潜能。
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人力资源部
2012-3-2
